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一场组织架构创新,让学校高质量发展不再是“空中楼阁” | 头条

张凯 新校长传媒 2022-03-28


教育高质量发展,改革进入深水区,怎样激活学校,变低效组织为高效组织,成为学校管理者迫切需要面对的第一课题。

当校长分身乏术、中层职权不符、教师精疲力尽;当学校规模扩大,管理能力却难以延展当学校发展始终缺少脚手架,突破不了天花板……教育的高质量发展便成为奢谈。

而在这些显性问题背后,还有不容忽视的隐性问题,比如组织僵化和低效能所带来的心理或文化“损伤”,将对学校生态产生深远影响。

破解这些组织困境,需要学校管理者透过现象看本质,主动打破旧的平衡,用系统思维和统筹兼顾的方法,创造新的组织管理模式,进一步重新定义学校、重新配置人员以及重塑组织关系。

做一名“组织架构师”,由此成为新时代校长的必修课。事实表明,只要结构变了,学校常会产生脱胎换骨的变化。

成都天府第七中学,正是以组织架构的创新来支撑教育创新的例子。学校以学段贯通和选课走班作为教育创新的切入点,不再采用传统科层制架构,而是搭建了以学部为主阵地、赋权年级组的扁平化分布式架构。

创校三年多来,天府七中实现“坡道起步,弯道超车”,成为家长们心目中的“白马学校”。

有了组织架构的创新,学校高质量发展就不再是“空中楼阁”。


组织架构是办学理念的外化

陈刚校长曾在十年间创办四所学校:2008年领办七一聚源中学、八一聚源高中,2011年创办成都七中万达学校,2016年筹建天府七中。

天府七中校长陈刚

创办天府七中时,陈刚五十而“知天命”,决心办一所新样态的学校。而这所学校的前提却是,首先要有科学的办学和管理理念,其次要将理念外化成可落地的组织结构模式——他越来越知道,若想最大限度地达成组织目标,结构才是第一前提。

理想的学校组织架构应该是什么样子?陈校长认为,“创新学校的组织架构,并非一味追求个性化,而是合乎教育规律和目的。真正做到适应教育教学行为、立德树人的组织架构,就是理想的组织架构。”

以立德树人为办学宗旨,以学生发展为决策目标,陈刚开始设计天府七中的组织架构。

学校走选课走班和学段贯通之路,必然要减少中间层级,缩短决策半径,由原来的金字塔式结构变成扁平化分布式结构,形成适应教育教学、助力师生共同成长的治理体系。

具体而言,天府七中的组织架构分为工作系统、行政支持系统和学术支持系统(如下图)。

天府七中组织架构图

其中,工作系统的主体是三个学部和六个年级组。学部由一个初中年级和一个高中年级组成,如初2020级和高2020级组成执诚学部,初2018级和高2021级组成执信学部,初2019级和高2022级组成执礼学部(目前高中只有高一年级),这样就实现了六年学段贯通。

而行政支持部门包括行政后勤服务中心、学教工作服务中心、学生发展服务中心,为年级组和教学一线服务。

学术支持系统,是由学术委员会领导的“两院六中心”,为教育教学提供智力支持。

下面请看,天府七中的组织架构,如何将学教合一的办学思想和立德树人的办学宗旨落到实处?


以学部为主阵地,实现六年学段贯通

六年一贯是基于学生学业水平和综合素质培养的一贯性,把中学的六年作为整体来考核的一种改革。而这需要做到对课程、师资、课时等一系列的统整。

学部,作为天府七中六年学段贯通的主阵地,诞生了。

走到一线

张江平在天府七中有很多个头衔:执诚学部分管副校长、高一年级主任、学术委员会执行主席等,但在老师眼中,他是亲切的“平大爷”;在学生眼中,他是没有距离感的“平校”。

“平校有约”,是张江平的“保留节目”。每周,他的办公桌都会收到来自学生的留言条,内容多为学习和生活中的困惑——

“平校,努力没有用,怎么办?该不该放弃?”
“如何确定自己的方向目标?前进动力不足,还经常消失不见,求解。”
“老师常言‘静心’,如何才能做到呢?”

……


张江平鼓励学生,要敢于表达自己的困惑,因为这是青春和成长的一部分。面对学生的留言,张江平会进行分类,梳理出一些共性问题,在班会课上针对性地答疑解惑。

某种程度上,“平校有约”是学校实行扁平化管理的结果。

在天府七中,三位副校长在行政楼有自己单独的办公室,但他们都不约而同地将办公室搬到了教学楼,把学部当成主阵地。张江平分管执诚学部,办公室在教学楼五层,也是高中文综办公室;副校长张珩分管执礼学部,办公室在教学楼三层;副校长吴波分管执信学部,办公室在教学楼四层。

他们认为,管理从来不是高高在上地发号施令,而是要走到一线,走到离学生和老师最近的地方,第一时间了解老师和学生的近况,避免决策脱节的现象。

● 学段贯通的路径

将学生分成不同的组织,好方便管理,不是天府七中建立学部的初衷。如果初中部的教学只是为了完成中考任务,全然不管学生升至高中后是否还有学习潜力,那根本没有达到设立学部的目的。

所以,学部的意义重在学段贯通育人。张江平介绍,天府七中按照“高中统领、内容融通、人文筑基、适性生长”的基本原则,从以下五个方面进行六年一贯的课程与教学实践:

学段融通。打破年级隔断,进行知识整合融通。比如初中数学高阶从初二(最晚初三)开始对接高中五大竞赛;高中信息学竞赛根据学生的能力,从初二、初三或者高一开始。

课程贯通。按照大单元学习的基本思路,对每门学科进行适度整合融通,形成六年一贯课程(如下图)。

天府七中六年一贯课程体系

师资互通。高中老师从初中开始任教,把高中所需要的学科能力积淀和素养积淀,从初中开始进行一贯性地浸润和培养。

课时直通。每天一至八节标准课时,进行常规中考和常规高考的教学;每天下午一节自主发展课,80分钟长课时进行选修和社团的学习,如竞赛、学科培优、特长训练等。

素养汇通。六年一以贯之地进行理想信念、创新精神和实践能力的浸润和培养。

借助学部这一架构,天府七中将六年一贯初高中无缝贯通。

● 学部文化:“诚、信、礼”

在天府七中,执诚、执信、执礼,对应中国传统文化中的“诚、信、礼”。

徜徉在天府七中校园,你会发现,学校种植了各种果树——橙子、杏子、梨子、柚子等。

果树的精心选择,正和“诚、信、礼”对应。

在通往育人目标的路上,天府七中以学部文化来牵动学生的全面发展。

以倡导“诚”的执诚学部为例。学部首创了无人“失物招领处”。学生拾到他人遗失的物品,将其存到招领处,在登记簿上登记好时间、地址、物品等信息。遗失物品的学生到招领处取

走东西时,同样登记好信息即可。所有环节,由学生自主自律完成,没有老师专门监管,也从未出现乱拿东西的现象。如今,失物招领处已在全校通用。

值得一提的是,在天府七中,执诚学部较为特殊,首届初一和首届高一都属于这一学部。

“创校时,天府七中定下的目标是,无论初中还是高中,首届办学就要进入成都第一梯队。教学成绩是一方面,但更重要的是全方位的办学水平。”张江平说。

肩负带好首届的责任,张江平用目标和精神引领团队前行。分管初2017级时,他提出了“开拓实干、创新前行”的使命,并将其贴在办公室的墙上。送走首届初一,迎来首届高一,他又将其作为首届高一的使命。

而初2020级新初一的使命,变成了“抱诚求真、守正出新”。但“首届使命”作为标语,在天府七中教学楼的楼道处仍随处可见。

在学部这个主阵地,上演着天府七中的教育改革大戏,凝聚着教育人的初心和使命。


万根线往年级这个“针眼”穿

“天府七中的年级主任,都是牛人。”分管执礼学部的副校长张珩说。所谓牛,是对其能力的肯定,也是对其特殊地位的认可。

年级究竟有着怎样的能量和场域?

● 服务倾向年级和一线

创校初,唐林就来到了天府七中,工号是0002(0001号是校长陈刚)。

三年多来,唐林先后担任行政后勤服务中心主任、学生发展服务中心主任、初2019级年级主任。对于扁平化组织架构下年级组的“地位”,她深有体会。

在行政支持部门工作时,唐林一直牢记,要从管理走向服务。在行政后勤服务中心时,她要协助年级组进行楼道布置、教室布局、桌椅采购等;在学生发展服务中心时,每次举办学生活动,她都要第一时间咨询年级的意见。

成为初2019级年级主任后,唐林更加深刻地体悟到校长的管理理念:一切服务都要倾向年级和一线。

有一个学期,临近期末,为了落地年级自主创新的“执礼银行”学生评价体系,年级组决定购置一台二手抓娃娃机。老师们走遍年级教学楼,找到了理想的位置——接近楼梯的走廊处。但与此同时,问题也来了:那里没有电线插口。

唐林将情况反映给行政后勤服务中心,行后服务中心分管水电维保的彭主任立马赶了过来。见此情形,彭主任又叫来物业水电维修师傅,一起研究如何排线、安装插头。最后,他们不但解决了问题,还贴心装上安全开关,避免了安全隐患。

“万根线都要往年级这个‘针眼’里穿。”张珩的概括极为生动准确,“学校拟定任何活动方案之前,都要充分了解年级的需求;制定方案的过程中,要不断与年级协商,尊重年级的建议。最后,也许研讨的过程更长了,但执行力却得到极大的提升。”

● 权力与责任

在教育教学上,年级组具有自主权,主要体现在班级设置、课程分层、导师计划等方面。

班级设置:学校实行保留行政班的选课走班制,既有行政班,又有教学班。分班的设置、教师的安排都由年级决策。

课程分层:在学术委员会的标准下,年级基于学生学情进行课程的分类、分层组织,提供最充分的课程选择,实现“一人一课表”、精准教学。

天府七中课程实行分层分类,精准教学

导师计划:学校实行全员导师制,年级组根据教学实情决定每个全员导师带几位学生。

有权必有责,赋予年级组自主权的目的,是更好地促进学生和教师的成长。

以学科调层为例。在分层走班下,学生单科的学力存在波动,自然会出现调层的情况。

在天府七中,原则上根据学生成绩、学生意见和科任教师意见,每学期微调一次,但必须遵守以下流程。

首先,对于学生是否需要调层以及怎么调,年级组给出初步建议。接着,学生提出自己的想法,可以否决年级组的初步意见。然后,学科教师给出意见,同样可以否决年级组的初步意见。最后,综合学生和学科教师的意见,年级组做出是否调层的决策。

个性课表的定期微调,是对学业规划的浸润,激发学生的内驱力,让孩子学会“我的学习我做主”。

● 年级组织架构

权力监督和教学评价,终归需要通过组织架构得以落地。

以初2019级为例,天府七中年级的架构分为管理架构和成长架构两种。

1. 管理架构

年级的各种重大决策,并非年级主任拍板决定,而是让更多老师参与不同层次的决策。

在初2019级,有四种管理型架构。

一是年级议事会,成员包括学部分管副校长、年级主任、年级教学顾问、年级德育顾问、学科备课组长以及主任导师“栋主”,主要对重大事务进行讨论决策。

二是年级办公室团队,由学部分管副校长、年级主任、年级教学顾问、年级德育顾问组成,对一些情况紧急、来不及组织年级议事会的事务进行决策。

三是“葫芦娃”团队,由年级办公室团队和年级内其他积极参与服务的老师组成,共八人,侧重服务性工作,让一线老师不被太多事务性工作打扰,能够有更多精力深耕课堂。

四是“栋主”。学校的教学楼建筑呈“E”字形,年级组充分利用空间,进一步把“责、权、利”分解到每栋的同一层,每一层有六个班,选择其中一个班的主任导师为“栋主”。这样有利于教学会诊,也让管理样态更加丰富。

2. 成长架构

区别于管理架构,成长架构的搭建,是为了实现老师、学生、家长的共同成长。

面向老师的成长组织,有青年教育家成长联盟、项目组。

前面提到,初2019级的教师团队是全校最年轻的,尽管其中不乏海归、名牌大学硕士和博士,但刚走上教学岗位的他们,在教学技术方面亟需成长。

对此,初2019级召集年级里的成熟优秀教师,成立了青年教育家成长联盟(也被称为“青椒联盟”)。成长联盟定期收集老师的困惑和难题,促进年轻教师和成熟教师的沟通和交流,让青年教师从青涩的“青椒”,变成成熟的“红椒”和有滋有味的“花椒”。

除了接受培训,才华横溢的青年教师们还可以在不同项目组发挥自身特长。比如“执礼LNK”项目组(被戏称“执礼烂脑壳”,在四川方言里,“烂脑壳”形容一个人头脑灵光、有想法),推动各类创新落地,年级各类周边产品、IP形象小盾都是源自他们的金点子。

“青椒联盟”和教师项目组的成立,是为了创设一种成长氛围,让老师感到被尊重、被需要,让年级成为老师温暖的家。

面向学生搭建的、充分激发学生内驱力的成长平台,有以下四种。

学生自主发展学院:学生自主参与年级和学校管理、民主监督的平台,下分实践部、调查部、活动部等。

招标项目组:对于学生自主发展学院承办不了的学生活动,可以通过招标项目组,向全校学生进行招标;比如年级的外墙彩绘,很多都是通过招标项目组,“外包”给有这方面爱好和特长的学生完成。

神龙计划:多元评价的一种方式,根据学生的表现,所属徽章可由“青铜”升级为“白银”“黄金”“钻石”。

执礼银行:基于“神龙计划”升级而来的多元评价体系,学生通过表现获得“礼币”,又凭借“礼币”兑换到自己喜欢的物品。

“执礼银行”开业

面向家长的成长组织主要是家委会和慧爱学苑。

家委会的管理,沿用年级管理中的分栋管理思路,以栋为单位,实行家委会轮值主席制;慧爱学苑是属于家长的“学校”,是改变家庭教育方式的家校共育平台。

从教师到学生、家长,年级已然是一个生态场。

正如初2019级年级主任唐林所说:“学校管理理念和结构的调整,带给了年级管理极大的活力和动力。在我们这个年轻的年级里,我们的口号是:聚礼同生、育能共长。大家释放能量,又互为能量源;既是建设者,也是受益者。”


“最强智囊团”:
让工作科研化、科研工作化

在陈刚看来,如果将学校比作一辆车的话,以学部和年级组为主体的工作系统,就是这辆车的四个轮子,而学校的管理理念、制度以及其他部门的支持,共同提供了学校发展的不竭动力。

作为提高学校科研、激发教师研究内驱力的组织,学术委员会的智慧支持不得不提。

● 解决真实问题

2020年上半年,因为疫情爆发延期开学,“停课不停学”间,学校教育形态变成了教师线上指导帮助与学生居家自主学习相结合。

特殊时期的学教变革,对学生、老师和学校都是一次学习和进步的机会。结合教育教学实际面临的难题,天府七中的老师们开展了一系列研究:在线教育期间,如何提升教学质量?

线上班级管理的方法是什么?疫情期间如何对学生进行心理辅导?

对于这些问题,老师们积极寻求对策,并进一步梳理出“天府七中经验”。

其中,140多名老师和4名学生参与了市级教育科研规划“新冠肺炎疫情与成都教育应对”专项课题的申报工作,共立项21项专项课题,立项数量位列全市第一,并创下了学生作为主研参与市级课题研究的先河。

“科研要解决教育现场的真实问题,是学校一直倡导的理念。”科研课题服务中心主任韩加强说。

然而,不少刚进校的年轻老师,并非一开始就这样认为。因此,破除新教师对教育科研的“误解”,让科研从“高大上”变得更加“接地气”,是韩加强服务工作的重点。

每学期,韩加强都要在学校开展不同规模的科研课题培训,一是从科研理念上,帮助老师理解何为符合教育教学实际、解决真实问题的科研;二是讲解选题聚焦、撰写课题申报书、数据收集、课堂观察以及成果提炼等实操方法论。

● “一会两院六中心”

作为“最强智囊团”,学术委员会的智慧支持是全方面的。

事实上,天府七中要推动教育改革不断向前,必须要实现由粗放到精细、由经验到标准、由试行到专业、由自主到规范、由摸着石头过河到顶层设计引领的提档升级。

例如,天府七中探索打破学段分隔,传统教研组“眉毛胡子一把抓”的做法显然达不到目的。因此,陈刚选择从结构上重塑教研形态,来实现“工作科研化、科研工作化”的目标。

“天府七中学术委员会2020年才成立,但其组织结构的基因,从创校开始就已经生成。

学术权威是慢慢集聚的过程。到了2020年,学校把原来混沌的教研工作加以条分缕析,这样大家任务更明确,目标更精准,工作更精细。”陈刚说。

天府七中学术委员会组织架构图

由此成立的学术委员会,是学校最高学术机构,下设“两院六中心”。

课程研究院主要围绕课程的标准与评价、课程资源的研发、竞赛高阶课程三个方面来研究,旨在实现“国家课程校本化”及“校本课程学本化”的课程建设横向目标。

其中,课程标准与评价研究中心侧重精准解读国家课程标准,按照“可操作、可测量”要求,形成规范化、可视化的标准;课程资源研发中心侧重完成专业化和精细化的课程设置,编写分层、分类的“课表细目”以及课程资源;拔尖创新人才课程中心是开发以五大竞赛为核心,培养“牛娃”的学科拔尖、创新思维和实践能力。

教育科学院主要研究教育教学艺术,把课程、课题和课堂统整起来,收集和梳理一线教学经验,并进一步研究总结为可复制、可借鉴的“天府七中经验”。

比如,关于入学教育,教育艺术研究中心通过收集全校师生意见,梳理出《入学教育手册》,形成入学教育系列课程资源;教学艺术研究中心会研究如何更有效地开展早读,推动课堂互动,同时与学校“师享会”平台融通,形成校本化的经验。

“我们称之为教育教学艺术研究中心,而非技术中心。因为,无论教学还是教育,都是从技术走向艺术的过程,教育科学院就是要为老师实现从技术到艺术的成长搭建台阶。”教育科学院执行院长张珩说。

人员方面,“两院六中心”由教学骨干牵头负责组建团队,所有老师包括教学管理人员参与其中;每两年进行一次轮换,让老师的科研素养得到全面的提升。

● 教育年会:“论道”和“论剑”

2020年,对学术委员会来说,天府七中第三届教育年会是一件“大事”。

天府七中教育年会已举办三届,聚焦的是每年教学中的最新研究成果。前两届由校务委员会牵头,第三届交由学术委员会主办,负责把握学术标高、设计方案,三大行政部门支持落地。

第三届教育年会开幕式

教育年会的内容分为“论道”和“论剑”两大板块。

“论道”板块以微论坛的形式,展示教师对课堂教学、学生学习、校本课程等的深入研究,从学科课程目标、建设经验、实施途径和评价方式等方面总结反思,形成未来改进的具体措施办法。

“论剑”板块以课堂教学实录的形式,展示年度优质课、团队研究课。优质课源自天府七中每学期的“转转课”,每位老师都要选择一门课程,面向全校公开展开和交流。其中的佼佼者,将在年会进行公开展示。团队研究课则由学科组的三位老师分工协作,共同打磨和立体呈现一节课。

赵志晨便是参与团队研究课展示的一员。2020年7月才进校的他,和师傅叶彬、同事王小菲组成团队,就“科学探究:凸透镜成像”课题进行教学设计。团队中,赵志晨负责讲课,王小菲负责说课,叶彬负责评课。历经初赛、入围赛、年会展示,在教育年会,赵志晨找到了自我提升的路径和绽放的舞台。

第三届教育年会在三天时间内共呈现了26节展示课,分享了36个微论坛,共160余名教师获得表彰。而年会的方案制定、活动准备、细节打磨等,全校老师都参与其中。

“前三届教育年会的主题都是‘聚焦办学思想,实践全景立人,优化选课走班’。未来三年,我们将聚焦全学段融通课程的打造,让天府七中的探索之路走得更踏实。”张江平说。

如今,张江平已经牵头学术委员会,制作月度化项目目标和清单,让2021年的教育科研落实到教学日常中。天府七中的教育科研,正从年度化向月度化深入推进。


 结语 


2021年,天府七中小学部“执仁书院”将正式开校,标志着天府七中完成了从小学到中学“一体两翼、四梁八柱”的建构。


一体,即以学生为主体;


两翼,即行政支持系统、学术支持系统;
四梁,即执诚学部、执信学部、执礼学部、执仁书院;


八柱,即初高中六个年级和小学部两个学园。


陈刚表示,结构一旦搭建好以后,学校就有了生命力。


当然,组织结构变革后,如何让每个人找准在组织中的位置,也是一个新的挑战。关于这个话题,容另文详述,或阅读《新校长》杂志2021年第3期封面报道全文。

本文为新校长杂志2021年3月刊《学做组织架构师》封面报道——成都天府七中篇缩减版,了解全部精彩,请点击文末“阅读原文”一键订购。
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作者 | 张凯

责编 | 三石

排版 | Maggie


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